線下轉(zhuǎn)線上,怎么向前輩們“抄作業(yè)”?
2020-03-19 來(lái)源:文章來(lái)源于網(wǎng)絡(luò),如有侵權(quán),請(qǐng)聯(lián)系本站刪除
在此次疫情之前,21世紀(jì)中國(guó)遭遇的前兩次危機(jī)——2003年非典肺炎危機(jī)和2008年世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)都涌現(xiàn)了創(chuàng)新的例子。非典時(shí)期,人們外出受到管控,同時(shí)大量商務(wù)活動(dòng)和進(jìn)出口貿(mào)易被迫中斷,國(guó)家發(fā)出鼓勵(lì)發(fā)展電子商務(wù)的通知。
阿里巴巴捕捉到網(wǎng)絡(luò)零售的剛性需求,于2003年5月上線淘寶網(wǎng),其他企業(yè)如京東也紛紛轉(zhuǎn)型電商;隨著網(wǎng)絡(luò)交易量暴增,支付寶應(yīng)運(yùn)而生。
之后的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)中,淘寶抓住國(guó)家擴(kuò)大內(nèi)需的政策機(jī)會(huì),于2009年首次推出“雙十一”網(wǎng)購(gòu)活動(dòng),本地一批生活服務(wù)平臺(tái)如餓了么、美團(tuán)等也紛紛涌現(xiàn)出來(lái),抓住消費(fèi)升級(jí)需求,用互聯(lián)網(wǎng)提供生活服務(wù)。
類似非典困境,本次疫情中人和人的接觸受限,造成了全民線上業(yè)務(wù)的集中體驗(yàn)。在眾多企業(yè)力爭(zhēng)通過創(chuàng)新度過危機(jī)的過程中,我們觀察到以下三個(gè)趨勢(shì)。
1.傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加速數(shù)字化
首先,很多人們習(xí)以為常的線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為線上服務(wù)。
比如在線醫(yī)療,騰訊、阿里、平安好醫(yī)生等企業(yè)紛紛推出在線問診平臺(tái),推動(dòng)分級(jí)問診,緩解醫(yī)療壓力;
上海更是在2月26日批準(zhǔn)了首家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院牌照;美團(tuán)買菜、叮咚買菜、樸樸超市等生鮮零售配送服務(wù)商,在春節(jié)成為城市居民的“菜籃子”,銷售額同比去年翻了3-4倍;
傳統(tǒng)百貨公司比如銀泰開始聯(lián)合淘寶,邀請(qǐng)近千名導(dǎo)購(gòu)在家直播賣貨;
恒大把房地產(chǎn)交易全面搬到線上;
2月25日,上交所首次以在線視頻的方式為注冊(cè)地為武漢的良品鋪?zhàn)优e行掛牌儀式。
其次是打破原有的合作模式重新整合上下游資源,利用這次“被迫”上線的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)變革。
廣西師大出版社發(fā)起了“書店燃燈計(jì)劃”,邀請(qǐng)各位作家進(jìn)行線上分享,由出版社承擔(dān)線上直播所有設(shè)備成本,并與全國(guó)約150多家書店社群進(jìn)行內(nèi)容共享。
飛鶴乳業(yè)集團(tuán)面對(duì)門店關(guān)店和50萬(wàn)場(chǎng)線下活動(dòng)停擺的困境,迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式,一方面5萬(wàn)導(dǎo)購(gòu)人員轉(zhuǎn)型為線上營(yíng)養(yǎng)師顧問提供線上講座服務(wù),另一方面聯(lián)合經(jīng)銷商和渠道商重構(gòu)物流渠道,導(dǎo)購(gòu)人員也同時(shí)充當(dāng)了送貨員的角色。
2.打破界限,融合優(yōu)勢(shì)
疫情爆發(fā)后,一邊是新零售行業(yè)的業(yè)務(wù)量暴增,出現(xiàn)人手不足的情況,而另一邊傳統(tǒng)餐飲業(yè)實(shí)體店因?yàn)槿鄙兕櫩兔媾R著人力成本的現(xiàn)金流壓力,二者攜手合作即可解決當(dāng)前的困境。
盒馬鮮生向云海肴、青年餐廳等餐飲企業(yè)借調(diào)待崗員工,通過自愿報(bào)名、培訓(xùn)合格后即可上崗在盒馬鮮生從事店內(nèi)排面整理、倉(cāng)庫(kù)整理、打包整貨等業(yè)務(wù);
每日優(yōu)鮮則與餐飲企業(yè)西貝、眉州東坡在人力調(diào)配上展開合作,由每日優(yōu)鮮提供原材料,西貝和眉州東坡提供人力用于加工,共同在疫情期間為消費(fèi)者供應(yīng)食材。
除人力外,此次疫情造成的非接觸場(chǎng)景還影響了很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要渠道。
疫情之下,人們不能出門,線下娛樂的方式不再是日常生活的剛需,開門等客來(lái)的實(shí)體書店和影院等幾乎無(wú)人問津。
既然消費(fèi)者不能來(lái),如何與消費(fèi)者建立聯(lián)系?
一些書店則采用了跨界合作的方式。
比如言幾又將“精神食糧補(bǔ)充站”上線至餓了么外賣平臺(tái)。讀者在線選購(gòu),由言幾又門店接單,餓了么為以其門店為中心附近三公里的顧客提供最快半小時(shí)的專送服務(wù);
阿里影業(yè)也聯(lián)合餓了么,推出“影院賣品外送”業(yè)務(wù),通過餓了么平臺(tái),為萬(wàn)達(dá)影城、太平洋影城、博納影城等多家影管公司旗下影院的賣品提供線上售賣渠道。
3.新需求引發(fā)服務(wù)創(chuàng)新
雖然餐飲業(yè)深受打擊,但這其中也不乏創(chuàng)新之舉。因?yàn)橐咔樵诩疫h(yuǎn)程辦公的人們,在家辦公兼顧買菜做飯,時(shí)間不充裕,點(diǎn)外賣加熱影響口感。
針對(duì)這個(gè)問題:
農(nóng)耕記提供“凈菜到家”服務(wù),即將做菜所需食材和配料切配好,無(wú)接觸配送至消費(fèi)者。
農(nóng)耕記還同步推出了菜品視頻教學(xué),凈菜配送到家后,顧客直接跟隨視頻操作,便可以復(fù)制出農(nóng)耕記的味道。
又比如娛樂行業(yè),過去一個(gè)月不能出門的日子里,在線娛樂成為主流,從“臥室POGO音樂會(huì)”到快手的連麥音悅會(huì),“云蹦迪”成為第一個(gè)被多數(shù)年輕人討論和參與的線上娛樂標(biāo)簽。類似“云蹦迪“擺脫了夜店的場(chǎng)景局限,更多基于新視頻社區(qū)而出現(xiàn)的音樂類強(qiáng)互動(dòng)內(nèi)容產(chǎn)品出現(xiàn)在各大平臺(tái)。
再比如辦公,假期結(jié)束企業(yè)不得不盡快復(fù)工復(fù)產(chǎn),同時(shí)復(fù)工員工聚集性感染的情況頻頻出現(xiàn),而居家辦公的模式并不適合所有類型的企業(yè),企業(yè)和員工面臨著安全的難題進(jìn)退兩難。
有戲電影酒店看到了這個(gè)需求,推出酒店 “返工團(tuán)隊(duì)房”,為企業(yè)客戶定制安全的辦公空間,提供高速WIFI和分餐工作餐,滿足“居住+辦公”雙重需求,這樣避免了上下班聚集感染風(fēng)險(xiǎn)。
4.危機(jī)下的思考:變與不變
上面的創(chuàng)新固然值得稱贊,但透過這些現(xiàn)象,有哪些規(guī)律可循?能給其他企業(yè)更多啟發(fā),以便更好地防范未來(lái)的危機(jī)?世界雖然充滿不確定性,但有些本質(zhì)的東西一直沒變。
1943年,馬斯洛提出眾所周知的“需求層次理論”,將人的需求從低到高依次分為生理、安全、社交、尊重,和自我實(shí)現(xiàn)需求。
這個(gè)理論在今天依然被頻繁提及和應(yīng)用,說(shuō)明人本質(zhì)上的需求沒有發(fā)生大的變化。也就是說(shuō),今天以至于可預(yù)見的未來(lái),企業(yè)仍然需要從這些需求出發(fā),考慮如何滿足消費(fèi)者。
需求沒變,變的是滿足需求的方式以及外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。就拿吃這個(gè)需求而言,以前是吃飽,后來(lái)是吃好,如今又是要吃少且健康。
此次疫情之后,人們很可能對(duì)安全食品,公筷使用等,有更多的需求。另一方面,外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得越來(lái)越激烈了。同樣是提供健康飲食,你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多商家可以滿足這個(gè)需求。那如何能讓你的產(chǎn)品脫穎而出,持續(xù)得到顧客的青睞?
如何在變中抓住不變,防患于未然,我們提兩點(diǎn)建議:
發(fā)揮人與技術(shù)的力量,打造差異化美好體驗(yàn)
感受是最直接,也最有沖擊力的。今天的消費(fèi)者更加在意內(nèi)心的感受,追求高質(zhì)量的體驗(yàn)。如何打造這樣的體驗(yàn)?
我們認(rèn)為:需要以人為本,用同理心,設(shè)計(jì)思維,還有科技的力量來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)力。
經(jīng)營(yíng)母嬰新零售的孩子王,其每位會(huì)員都由孩子王專門培養(yǎng)的育兒顧問進(jìn)行維護(hù),從準(zhǔn)媽媽開始一直陪伴到兒童成長(zhǎng)到6歲。在與顧客建立長(zhǎng)期信任的前提下,深度挖掘顧客需求,其97%的訂單來(lái)自會(huì)員。
這樣的例子還有很多:
例如烏村的首席文化官,飛鶴乳業(yè)的導(dǎo)購(gòu)員。他們都不是普通的銷售員,而是顧客身邊的一個(gè)管家,一個(gè)可以隨時(shí)互動(dòng),并值得信任的朋友。
通過這些最貼近消費(fèi)者的一線人員,企業(yè)得以更快,更準(zhǔn)確地感知消費(fèi)者的需求,從而不斷創(chuàng)新,打造更好的體驗(yàn)。
當(dāng)然,今天的競(jìng)爭(zhēng)少不了科技的力量。企業(yè)借助大數(shù)據(jù),可以更精準(zhǔn)地洞察消費(fèi)者行為,甚至挖掘出我們自己還沒有意識(shí)到的需求。這在很多電商平臺(tái)都被廣泛應(yīng)用。
值得一提的是日本的CCC(Culture Convenience Club)株式會(huì)社。其旗下蔦屋書店很多中國(guó)人都知道并喜歡。但很少有人知道CCC真正厲害的是它2003年推出跨業(yè)種通用積分服務(wù)“T積分”。
通過對(duì)其高質(zhì)用戶的精準(zhǔn)畫像,為眾多企業(yè)提供推薦依據(jù),不僅為用戶提供更好產(chǎn)品和體驗(yàn),也為企業(yè)帶來(lái)巨大價(jià)值。
做好儲(chǔ)備
有儲(chǔ)備才有度過難關(guān)以及抓住機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)。
儲(chǔ)備有兩個(gè)層面:一方面是有形資產(chǎn)的儲(chǔ)備,比如:資金存量、跨部門的人才儲(chǔ)備等。
但更重要的,也更難的,是無(wú)形資產(chǎn)的儲(chǔ)備。這里主要指的是組織作戰(zhàn)能力和品牌。
應(yīng)對(duì)突如其來(lái)的危機(jī)需要強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。而這不是一朝一夕能擁有的,需要系統(tǒng)的打造人力資源管理體系,以及企業(yè)文化。
另外一個(gè)很重要的無(wú)形資產(chǎn)儲(chǔ)備是品牌。此次疫情中遭遇現(xiàn)金流困難的西貝,在網(wǎng)上發(fā)出求救后僅僅四天就接到了許多金融機(jī)構(gòu)的橄欖枝。巴奴火鍋還沒有發(fā)聲,就有銀行主動(dòng)找來(lái)問是否需要幫助。因?yàn)檫@些品牌有價(jià)值,被認(rèn)可,投資人有信心。這是品牌的價(jià)值。
什么是品牌?如何打造真正有價(jià)值的品牌?為什么有的企業(yè)即使有好的產(chǎn)品、好的服務(wù),卻依舊不被尊敬?
在《人類簡(jiǎn)史》一書中,作者提出推動(dòng)社會(huì)變革的是人類頭腦中虛幻出來(lái)的內(nèi)容,比如宗教,而非我們對(duì)真實(shí)世界的認(rèn)知。這樣虛擬的內(nèi)容因?yàn)樗兄Z的美好愿景,可以讓很多人相信,形成共同的想象,并為之而努力。
如此說(shuō)來(lái),品牌其實(shí)本質(zhì)上就是這樣一個(gè)虛擬的概念,但當(dāng)這個(gè)虛擬的概念融入了激勵(lì)人心的價(jià)值觀,它就有了靈魂,也就能夠感染,影響眾多消費(fèi)者。我們觀察全球的頭部品牌,這種價(jià)值觀往往體現(xiàn)在“利他”。
只有與他人共益的品牌,才能度過大浪淘沙的挑戰(zhàn),跨越時(shí)代發(fā)展。在普遍焦慮的時(shí)代,品牌因“利他”所贏得的信任感和共益的價(jià)值觀將會(huì)成為企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。